تبدأ التحضيرات بالأسلحة الدفاعية: وثائق... كلمات... شهود.... قلق، وتوتر، جهود ومساعٍ...، وكل ذلك منصب على "كيف أخرج من المشكلة بأقل خسائر –شخصية– ممكنة"!!
وبعد أن ذاكر كل من سنحت له الفرصة نصائح الثقة بالنفس وثبات المواقف، و"كيف تبدو متماسكاً"، وأساسيات التعامل الدبلوماسي، وكيف تتعامل مع المشكلات، حان موعد الاجتماع...
2) جالسون في الاجتماع:
دخل المدعوون قاعة الاجتماع، الجميع مبتسمون، يحاول كل منهم أن يبدو في كامل لياقته النفسية، جازماً ثابتاً، متمكناً...
جلس الجميع، وبعد تبادل التحيات بدأت الجلسة وطرحت المشكلة.
بدا الجميع متحفظاً وبعد فترة وجيزة من الصمت لم يكن يخرقه سوى صوت مدير الجلسة يشجع أحدهم لينال شرف البدء في النقاش، وشيئاً فشيئاً احتدم النقاش، فلا بد أن يكون لكل مقولة جواب، ويبدأ كل من له شأن في الموضوع يشهر من أسلحته الدفاعية وبتدرّج حذر! " ولسان حاله يقول "أنا لست المسؤول".
3) كيف نطرح المشكلة؟
يطرح مدير الجلسة المشكلة: "لدينا مشكلة كذا وكذا، حدثت في الوقت كذا، ترتب عليها كذا... من المسؤول؟".
هنا ما يلبث المجلس أن يتحول إلى حلبة صراع...، أما لو جاء الطرح بصيغة: "لدينا مشكلة كذا وكذا، حدثت في الوقت كذا، ترتب عليها... نريد لها حلاً".
لكان الأمر أفضل، قد يكون الطرح الأخير كافياً لترتيب أفكار الجلسة وتوجيهها فعلاً بالاتجاه الصحيح، وقد يكون مجرد مبدأ ينم عن نضج مدير الجلسة فحسب فهذا يعتمد على نوعية المشاركين؛ فالأفراد المغرمون بتصعيد المواقف ليسوا نادرين في مجتمعاتنا، بل للأسف ربما يشكلون أغلبية!
4) انفض الاجتماع:
ينفض الاجتماع وفي جعبة كل من الأعضاء كمٌّ لا يستهان به من الضغائن، الأحقاد، مشاعر خيبة الأمل، وليس القليل من الدوافع الثأرية التي تحتاج إلى التحضير من جديد لجولة ثانية... وتبدأ الدورة من جديد... أسلحة دفاعية، هجومية، ثأرية...
5) أسباب الفشل في الوصول إلى حل مشكلة:
هناك خمسة عوامل أساسية يمكن أن يعزى إليها الفشل في الوصول إلى حل للمشكلات:
- سوء في طرح المشكلة.
- سوء في إدارة المشكلة.
- سوء تفاعل الأطراف ذات العلاقة مع المشكلة وغياب الرغبة الحقيقية في إيجاد الحلول المناسبة.
- الخروج عن المركز –المشكلة– والتركيز على المواقف الشخصية (شخصنة المشكلة) والفرعيات.
- عدم التبصر أو إدراك خطورة التداعيات التي قد تترتب على المشكلة.
وبعد... الحلقة المفرغة... هذا هو الجو الذي اعتدنا أن نناقش فيه مشكلاتنا، للأسف هذا النوع من "ثقافة المشكلات" والذي يتمحور حول "من الملام" بدل أن يتمحور حول "ما هو الحل" هو الذي أفرز شخصيات متأهبة دائماً.
ففي مكان العمل على سبيل المثال، لا يكاد المدير يتفوه ببعض العبارات التي قد يفهم منها وجود مشكلة، حتى ينبري الموظف إلى تبرئة نفسه مع أنه قد لا يكون طرفاً بالمشكلة أصلاً!
في طرح مشكلاتنا غالباً ما نبحث من خلال الطرح على من نلقي عليه المسؤولية، لذلك تكون الصورة النموذجية لاجتماعات حل المشكلات مجرد مساحات لعرض الخلافات الفردية.
في الاجتماعات الراقية من هذا النمط، والتي يتم بها مناقشة مشكلة قائمة، قد لا تتحول الجلسة إلى حلبة صراع، ولكنها تنفض وقد احتفظ كل بموقفه، وكأن كل ما طرح في الجلسة لم يطرح إلا ليزيد من تعقيد المشكلة، وبالتالي تبقى المشكلة قائمة ولا بد من إيجاد حل لها... ولكن متى.......؟
6) اقتراحات قد تفيد..
للخروج من الإطار التقليدي الذي اعتدنا أن نناقش مشكلاتنا من خلاله علينا:
- أن نحدد قبل أن نشرع في حل المشكلة باعتبارنا أطرافاً فيها على ماذا نتفق وعلى ماذا نختلف؟
- أن نسخر نقاط الاختلاف لمصلحة حل المشكلة، وحل المشكلة فقط...
- أن نوجه تفكيرنا باتجاه واحد وهو "إيجاد حل للمشكلة".
- التركيز على المشكلة يختصر الكثير من الوقت والجهد، بل حتى الكثير من القلق والتوتر.
- التركيز على المشكلة يحرر الأفراد من نمطية "الفكر الدفاعي".
- تذكر أن الوقت ليس في صالحك.
- لئن كانت معرفة المسؤول عن المشكلة أمراً ضرورياً، إلا أنه بالتأكيد لا يرقى إلى مستوى أهمية حل المشكلة، يمكننا البحث في "المسؤول عن المشكلة" بعد إيجاد حل لها.
- الخروج من دائرة الشخصانية، لا تشخصن المواضيع، نحن لا نناقش شخصية فلان أو علان، دوافعه، سلوكياته...، كما أننا لا نسعى إلى إثبات أنفسنا وعرض "عضلاتنا"! نحن بصدد حل المشكلة فقط!
- الخروج من دائرة التفكير بأنك "مستهدف" اترك الخلافات الشخصية خارج جدران المجلس، ليست كل مشكلة تطرأ معناها أنك لا بد أن تكون المسؤول عنها.
- إذا كنت طرفاً في المشكلة فهذا لا يعني نهاية العالم، لا تخش من المسؤوليةّ؛ اعتراف الإنسان بالمسؤولية تجاه خطأ معين إنما ينم عن نضج في الشخصية وثقة مطلقة بالذات، ومحاولة إيجاد ضحية تلقي على عاتقها المسؤولية، وتحملها ما لا تحتمل لا يمكن إلا أن يكون مؤشراً على شخصية ضعيفة مهزوزة...
- تذكر دائماً أنك بحاجة لحل المشكلة، وأن الفشل في التوصل إلى حل يعني وجود عيب في طريقة تناول المشكلة وإدارتها.
أضف تعليقاً