إنَّ اكتشاف مستويات المشاركة ليس بأمر معقد للغاية؛ فالحاجة إلى إجراء استطلاع للمشاركة لتحديد ما إذا كانت لديك مشكلات تتعلق بها هي كالحاجة إلى مقياس لتحديد ما إذا كنت سوف تستفيد من تقليل نسبة الدهون أم لا.
لا تقدم استطلاعات المشاركة شيئاً لإصلاح المشكلة؛ بل إنَّها تخلق توقعاً عند الموظفين بأنَّك ستجري تغييرات ذات معنى، ويمكن أن يؤدي عدم متابعة الأمر بتغيير حقيقي وفعال إلى إثارة سخريتهم؛ مما قد يضر بالجهود المستقبلية؛ لهذا السبب ينصب تركيز هذا المقال في الأسباب والحلول لذلك.
شاهد بالفيديو: 10 طرق لبناء علاقات عمل إيجابية وفعالة
المبادئ الأساسية للمشاركة:
تتعلق المشاركة بمبادئ علم النفس البشري، وفيما يأتي بعض الأساسيات:
- بصفتنا مخلوقات اجتماعية، نحن ملتزمون دائماً بالحاجة إلى الشعور بالتقدير والقبول داخل مجموعتنا الاجتماعية، وهي في حالتنا مكان العمل.
- لدينا رغبة طبيعية في التعبير عن مواهبنا ومهاراتنا، وهي أشياء نجيدها ونستمتع بالقيام بها ونكره قضاء الكثير من الوقت في أمور لا تتناسب مع هذه المواهب والمهارات.
- لدينا رغبة فطرية في إيجاد معنى وهدف فيما نقوم به، ونريد أن نصدق أنَّ نتائج جهودنا تهم الآخرين.
- لدينا دافع داخلي للتقدم والتطور، فإذا بذلنا جهداً ما، فنريد أن نؤمن بأنَّه يمكننا أن نكون أكثر مما نحن عليه ونفعل المزيد ونحصل على المزيد كنتيجة لذلك.
لماذا تُعَدُّ هذه النقاط في غاية الأهمية؟ لأنَّ الإدارة غالباً ما تتعامل مع مشكلات المشاركة بحلول وبرامج لا تعالج حقيقةً الأسباب الفعلية، ويعود ضعف المشاركة مثله مثل معظم المشكلات في حياتنا إلى عدد قليل من الأسباب الأساسية، ومع ذلك قد تظهر أعراضه بأشكال مختلفة، ويمكن أن يغرينا ذلك لنعالج الأعراض الواضحة بدلاً من معالجة الأسباب الكامنة، فلا عجب أنَّ الشركات معظمها لا تحقق سوى تقدماً ضئيلاً في حلولها المُتَّبعة لتحسين مشاركة موظفيها.
دعنا نطبق المعلومات الواردة آنفاً لنفهم الأسباب الجذرية والحلول المنطقية لقضايا المشاركة؛ تبدأ سلوكات ضعف المشاركة غير المرغوبة كتأثيرٍ أو عرضٍ نابع عن الاحتياجات النفسية التي لم تلبَّ على نحو صحيح، وتميل السلوكات السلبية الناتجة عن ذلك لأن تكون معدية وتؤثر بسرعة في مجموعة من الناس، ومن ثم يصبح ضعف المشاركة سبباً ونتيجة في الوقت نفسه؛ وهذه هي الحلقة المفرغة التي تعجز العديد من الشركات عن كسرها.
ما الذي يتعيَّن علينا فعله لتحسين المشاركة؟
يعتمد تحسين المشاركة على تلبية الاحتياجات النفسية لنا جميعاً؛ ويعني ذلك أن يلقي قادة الشركة نظرة صادقة وموضوعية على الثقافة التنظيمية؛ أي على المعتقدات والسلوكات التي تحدد كيفية تفاعل الناس مع بعضهم وقيامهم بعملهم، ومدى تأثير ذلك في كل فرد في الشركة.
سنسرد في الأسفل الاحتياجات النفسية ذات الصلة وأمثلة عن العقليات والفلسفات التي تعالج هذه الاحتياجات بشكل فعال، طبِّق هذه النقاط تطبيقاً صحيحاً وستتحسن المشاركة في شركتك:
- تحقيق شعور الموظف بالفهم والتقدير: يجب أن تُصغي الإدارة بجدية إلى مخاوف الموظفين وأفكارهم وآرائهم، وتسعى بنيَّة صادقة إلى فهمهم وأخذ ما يميزهم في الحسبان قبل إعطائهم جواباً؛ وذلك بدلاً من الجواب الشائع الذي تدافع فيه الشركة عن موقفها أو تعاقب الموظفين لتعبيرهم عن وجهة نظرهم. ليس مطلوباً من الإدارة أن تتفق دائماً مع الموظفين؛ إذ إنَّ ما يهم هو الجهد الصادق للإصغاء إلى آرائهم وفهمها والنظر فيها.
- التعبير عن مواهبنا ومهاراتنا: يجب أن تركز الإدارة في ملاءَمة المناصب والمسؤوليات مع هذه المواهب؛ إذ إنَّنا جميعاً نقدم طاقة ومشاركة وإنتاجية أعلى عندما نقوم بعمل نحبه ونجيده، فكما قال مستشار الإدارة "بيتر دراكر" (Peter Drucker): "تتمثل مهمة المدير في جعل نقاط قوة الناس أكثر فاعلية ونقاط ضعفهم ليس لها صلة".
- إيجاد المعنى والهدف فيما نقوم به: ويعني ذلك أن يكون لدى الموظفين فهم لمدى تأثير عملهم في رؤية ومهام المنظمة، فالناس يصبحون أكثر تحفزاً عندما يدركون أنَّ جهودهم هامة.
- الدافع الداخلي للتقدم والتطوير: يكون الموظفون في أفضل حالاتهم عندما يسود الشركة توتر صحي يسمح بالوصول إلى معايير واضحة ومقبولة؛ وهذا يعني المحاسبة العادلة التي تستند إلى الأداء وفقاً لمعايير مُتَّفق عليها آنفاً، فنحن نكون دوماً أكثر تحفزاً عندما نسأل أنفسنا ما الذي أنجزناه وتعلمناه اليوم، وما هو مقدار نمونا وتطورنا.
إجراءات غير فعالة:
لماذا تفشل معظم الجهود في تحسين ضعف المشاركة؟ لأنَّها لا تعالج الأسباب الأساسية المذكورة آنفاً، وتوجد قائمة لا حصر لها من الجهود ذات النية الحسنة التي تبذلها الشركات لتحسين المشاركة، وغالباً ما تكون مناسبات أو برامج مصممة بشكل شائع لجذب انتباه الموظفين لما تقوم به الشركة لأجلهم، وغالباً ما يَرُد عليهم الموظفون بأجوبة متكررة؛ مطلقين صفات مثل جميل ولطيف وممتع ورائع ومدروس، وقد تترك هذه الردود وهماً عند الشركة بأنَّها قد فعلت شيئاً ذا تأثير حقيقي طويل الأمد عند الموظفين.
لكن تفشل معظم هذه الجهود للأسف في معالجة المشكلات الأساسية؛ وذلك لأنَّها تعالج الأعراض فحسب، والأمثلة عن هذه الجهود متعددة، وقد تتضمن إقامة مناسبات لتعزيز بناء الفريق وجهود تقدير الموظفين وتطوير البيئات المكتبية وغيرها الكثير، حتى الزيادات في الأجور والمزايا لا تقدم سوى دفعة أولية سرعان ما يتبعها العودة حيث كنا، ولا يعني هذا أنَّ الشركات ينبغي ألَّا تطبق هذه الإجراءات، فهي تقدم إضافات لطيفة بعد أن تعالج الأساسيات اليومية للنفس البشرية بشكل موثوق.
من المفهوم أنَّنا ننجذب إلى حل مشكلاتنا بحلول سهلة وسريعة، ويوجد فائض من الناس لتقديم هذه الاقتراحات لنا، وعادةً ما يكون لهذه الجهود تأثير إيجابي مبدئي يغرينا بالتفكير في أنَّنا فعلنا شيئاً ذا فائدة طويلة الأمد، ومع ذلك كما هو الحال في معظم الأشياء في الحياة؛ لا يوجد بديل للعمل وإنشاء عادات جديدة في التفكير والسلوك، على الرغم من أنَّ هذا النهج الفعال يتطلب استثماراً أكبر للوقت والجهد، وإذا كنت ترغب في حل مشكلات المشاركة، فهذا ما يتطلبه الأمر.
المصدر: 1.
أضف تعليقاً