تمكّن هذه الأساليب المؤسسات من فهم حقيقة أدائها، وتحديد مكامن القوة والضعف، واتخاذ خطوات مدروسة لتحسين الأداء. نستعرض في هذا المقال أفضل نظم قياس الأداء وأساليب التحسين المستمر، مع أمثلة من الشركات العامة والخاصة.
ما هي إدارة الأداء المؤسسي وما أهميتها؟
"تضمن إدارة الأداء المؤسسي أنّ كل جزء من المنظمة يعمل لتحقيق رؤية وأهداف مشتركة".
إدارة الأداء المؤسسي (Corporate Performance Management) هي نهج شامل يتكوّن من منهجيات، ومؤشرات، وعمليات، وأنظمة تُستَخدم لقياس، ومراقبة، وتحسين أداء المؤسسة وربط الأداء اليومي بالأهداف الاستراتيجية. بمعنى آخر، تجمع (CPM) بين التخطيط الاستراتيجي، والميزانية، والتنبؤ، والتحليل، وإعداد التقارير، وممارسات الرقابة في إطار موحّد يدعم اتخاذ قرارات مستنيرة قائمة على البيانات. ويُستند في هذا الإطار إلى معايير (EFQM) التي توفر نموذجاً متكاملاً للتميز التنظيمي؛ إذ تساعد المؤسسات على ربط الأداء المؤسسي بأهدافها الاستراتيجية بتقييم القيادة، والعمليات، والموظفين، والنتائج، مع تعزيز التحسين المستمر والابتكار، وبما يضمن تحقيق أداء متوازن ومستدام على جميع المستويات.
الفرق بين إدارة الأداء على مستوى الأفراد والمؤسسة
|
|
إدارة الأداء على مستوى الأفراد |
إدارة الأداء على مستوى المؤسسة |
|
الهدف الرئيس |
تطوير أداء الموظف الفردي، وتحسين مهاراته، وزيادة إنتاجيته. |
توجيه المؤسسة بأكملها نحو تحقيق أهدافها الاستراتيجية وتحسين الأداء العام. |
|
نطاق التطبيق |
يركز على الموظف كعنصر مستقل ضمن الفريق، مع تقييم سنوي وخطط تطوير فردية. |
يشمل المستويات، والإدارات، والعمليات جميعها داخل المؤسسة، ويغطي العمليات الاستراتيجية والتشغيلية والمالية. |
|
أدوات وأساليب القياس |
|
|
|
نوع المؤشرات المستخدمة |
مؤشرات مرتبطة بالإنتاجية الشخصية، وجودة العمل، والالتزام، والسلوكات المهنية. |
مؤشرات مالية وتشغيلية واستراتيجية مثل: العائد على الاستثمار (ROI)، ونمو الإيرادات، ورضا العملاء، وكفاءة العمليات، وإدارة المخاطر. |
|
النتائج المتوقعة |
تحسين الأداء الفردي، ورفع مستوى المشاركة الوظيفية، وزيادة الرضا الوظيفي، وتعزيز المهارات. |
تحقيق الأهداف الاستراتيجية، وتحسين الأداء التنظيمي، ورفع الكفاءة والإنتاجية العامة، ودعم اتخاذ القرار الاستراتيجي. |
تسهم إدارة الأداء المؤسسي في تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة من خلال تحويل الرؤية والخطط الكبرى إلى نتائج ملموسة وقابلة للقياس. فهي تعمل على ربط الأقسام جميعها، والفرق، والموظفين بالأهداف الاستراتيجية، مع تحديد مؤشرات الأداء الرئيسة لمراقبة التقدم باستمرار؛ بالتالي، تمكين القيادة من اتخاذ قرارات مستنيرة وتصحيح المسار عند الحاجة. كما وتعزز إدارة الأداء المؤسسي ثقافة التحسين المستمر والابتكار داخل المؤسسة، وتوفر مستوى عالٍ من الشفافية والمساءلة، وبما يضمن توجيه الموارد والجهود بفعالية لتحقيق الأهداف الاستراتيجية بكفاءة ونجاح.
شاهد بالفيديو: أسرار بناء فرق عمل عالية الأداء
نظم وأطر قياس الأداء المؤسسي
"يعتمد اختيار نظام قياس الأداء على أهداف المؤسسة وطبيعة نشاطها".
يُعد اختيار نظام قياس الأداء إحدى الخطوات الأساسية في إدارة الأداء المؤسسي؛ إذ يعتمد اختيار النظام على أهداف المؤسسة وطبيعة نشاطها لضمان تحسين الأداء المؤسسي وتطوير الأداء في الشركات. من أبرز هذه الأنظمة:
1. بطاقة الأداء المتوازن (Balanced Scorecard)
بطاقة الأداء المتوازن هي إطار استراتيجي لإدارة الأداء في المؤسسات، تم تطويره أصلاً على يد (Robert S. Kaplan) و(David P. Norton) في أوائل التسعينات. وهي وسيلة لربط الرؤية الاستراتيجية العامة للمؤسسة بأهداف قابلة للقياس، ثم متابعة التنفيذ والنتائج من خلال مقاييس مالية وغير مالية. وعادةً ما تتضمن البطاقة أربعة "منظورات" رئيسة (لكن يمكن تعديلها حسب طبيعة المؤسسة):
- المنظور المالي: الأداء المالي، والربحية، والعائد على الاستثمار، والكفاءة الاقتصادية، والنمو المالي.
- المنظور العملاء: مدى رضا العملاء، وجودة الخدمة أو المنتج، والاحتفاظ بالعملاء، والعلاقة مع العملاء.
- منظور العمليات الداخلية: كفاءة العمليات التنظيمية والداخلية، والجودة، وزمن الإنجاز، والفعالية التشغيلية.
- منظور التعلم والنمو / القدرات التنظيمية: قدرة المؤسسة على التطور، الابتكار، تنمية الكفاءات، استدامة التعلم والتطوير.
تُظهر دراسات حالة متعددة من قطاعات الصحة، والاتصالات، والتعليم، والصناعة، والإعلام أنّ تطبيق بطاقة الأداء المتوازن أصبح من أكثر أدوات إدارة الأداء المؤسسي فعاليةً في تحسين النتائج وتعزيز القدرة على تنفيذ الاستراتيجية. ففي المديرية العامة للشؤون الصحية بنجران ساهم استخدام بطاقة الأداء المتوازن في رفع كفاءة الأداء التشغيلي والتنافسي من خلال مراقبة الأبعاد الأربعة للإطار، بينما استخدمتها شركة (STC) لربط التخطيط الاستراتيجي بالأنشطة اليومية وتحسين المؤشرات المالية.
وفي جامعة الإمام عبدالرحمن بن فيصل أتاحت البطاقة تحويل الأهداف الأكاديمية والإدارية إلى مؤشرات قابلة للقياس أسهمت في تحسين جودة الأداء التعليمي. أما على المستوى العالمي، فقد شكّلت تجربة (Saatchi & Saatchi) نموذجاً رائداً في توظيف بطاقة الأداء المتوازن لإعادة بناء الأداء، واستعادة النمو، وتحقيق تحول استراتيجي ناجح. وتُجمع هذه التجارب على أنّ البطاقة تساعد المؤسسات على ترجمة رؤيتها إلى نتائج ملموسة من خلال مراقبة الأداء من خلال مؤشرات رئيسة متوازنة، وتحقيق تحسين مستدام في العمليات، والقدرة على اتخاذ القرارات المبنية على البيانات.
| ما لا يُقاس لا يُدار… وما يُدار يُحسَّن |
2. مؤشرات الأداء الرئيسة (KPIs)
تُعد مؤشرات الأداء الرئيسة (KPIs) مقاييس كمية أو نوعية تُختار بعناية لتقييم مدى تحقيق المؤسسة لأهدافها الاستراتيجية أو التشغيلية. وتُعد هذه المؤشرات أدوات أساسية في إدارة الأداء المؤسسي؛ إذ تعمل على تحويل الاستراتيجية إلى أرقام ومؤشرات قابلة للمتابعة بانتظام، مما يمكّن المؤسسة من رصد التقدم نحو أهدافها بدقة. ومن الهامّ الإشارة إلى أنّ (KPIs) لا تهدف إلى قياس كل جانب من جوانب الأداء، بل تركز على مجموعة محدودة من "المؤشرات الحرجة" التي تعكس الصحة العامة والأداء الكلي للمؤسسة، تماماً كما يقيس الطبيب نبض وحرارة المريض لمعرفة حالته الصحية. وتحدد (KPIs) وفق المعايير التالية:
- يجب أن تكون مرتبطةً مباشرةً بأهداف استراتيجية للمؤسسة. ما تريد تحقيقه يحدد ما يجب قياسه.
- أن تتضمن مزيجاً من مؤشرات "مبكرة"، تدل على اتجاه الأداء ومؤشرات "لاحقة" تعكس النتائج النهائية بعد تنفيذ الإجراءات.
- أن تكون قليلة العدد، ومركّزةً، وقابلةً للمتابعة.
3. معايير EFQM للتميز المؤسسي
(EFQM - European Foundation for Quality Management) هي إطار إدارة معترف به عالمياً لمساعدة المؤسسات على تحسين أدائها وتحقيق التميز المستدام. يُقدِّم نموذج (EFQM) مجموعة من المعايير التي تصف المجالات الأساسية التي يجب إدارتها وقياسها؛ كما يربط بين ما تفعله المؤسسة وما تحققه من نتائج
في صيغة النموذج الأخيرة (نسخة 2020 وما بعدها) يُنظّم النموذج عادةً في ثلاث كتل رئيسة: الاتجاه (Direction)، والتنفيذ (Execution)، والنتائج (Results). وضمن هذه الكتل، توجد معايير مركزية تشرح المجالات التي يجب على المؤسسة قياسها وتحسينها، وهي:
- الغرض، الرؤية والاستراتيجية: يحدد غرض المؤسسة ورؤيتها ويشرح كيف تُترجم هذه الرؤية إلى استراتيجية قابلة للتنفيذ تُوجّه الأداء والموارد.
- الثقافة التنظيمية والقيادة: يقيس كيف تقود الإدارة العليا المؤسسة بالقيم والأخلاقيات، وكيف تبني ثقافة تدعم التعلم والمساءلة والابتكار.
- إشراك أصحاب المصلحة: يشمل كيفية تحديد أصحاب المصلحة الرئيسين (من عملاء، وموظفين، وشركاء، ومجتمع) وطرائق إشراكهم، وفهم توقعاتهم، وخلق قيمة لهم.
- خلق قيمة مستدامة: يركز على تصميم وتقديم منتجات وخدمات تحقق قيمة مستدامة للأطراف المعنية، مع مراعاة الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية.
- تحفيز الأداء والتحول: يضمّ هذا البند إدارة العمليات الأساسية، والابتكار، والتحسين المستمر، وإدارة التغيير لضمان تنفيذ الاستراتيجية وتحقيق التحوّل المؤسسي.
- تصورات أصحاب المصلحة: يقيس نتائج تجربة أصحاب المصلحة، مثل رضا العملاء، ورضا الموظفين، والرأي العام، ويظهر كيف تُدرك الأطراف الخارجية أداء المؤسسة.
- الأداء الاستراتيجي والتشغيلي: يقيس النتائج المالية والتشغيلية والاستراتيجية الأساسية التي تعكس قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها على الأمد القصير والطويل.
استراتيجيات تحسين الأداء المؤسسي
"يتطلب تحسين الأداء المؤسسي الجمع بين تطوير العمليات وتحفيز فرق العمل".
تسعى المؤسسات الحديثة إلى تعزيز كفاءتها وتحقيق أهدافها الاستراتيجية من خلال تبني استراتيجيات تحسين الأداء المؤسسي الفعّالة. تشمل هذه الاستراتيجيات تطوير الكفاءات البشرية، وتحفيز فرق العمل، وربط النتائج بالمكافآت، وبما يضمن تحسين الأداء العام للمؤسسة باستدامة، ورفع مستوى القدرة التنافسية في بيئة الأعمال المتغير.
1. التحسين المستمر (Continuous Improvement)
يُعد التحسين المستمر منهجيةً إداريةً تركّز على رفع كفاءة وفعالية العمل من خلال سلسلة من التغييرات الصغيرة والمتتابعة التي تُطبَّق على العمليات والمنتجات والخدمات. ويندرج تحت هذا النهج عدد من الأساليب المعروفة، مثل ()Lean و(Six Sigma) ودورات (PDCA وDMAIC).
ويقوم التطبيق الفعّال للتحسين المستمر على بناء ثقافة داخل المؤسسة تشجع التعلّم والتجريب، إلى جانب تدريب الموظفين على أدوات تحسين الأداء، مثل (S5) و(Kaizen) وتحليل الجذور وخرائط تدفّق القيمة. كما يُعتمد على تجارب سريعة وقصيرة الأمد لقياس أثر التغييرات، ثم توثيق النجاحات ودمجها ضمن الإجراءات القياسية.
وتُقاس نتائج هذا النهج من خلال مؤشرات أداء رئيسة مثل: زمن الدورة، ونسبة العيوب، ومستوى كفاءة استخدام الموارد، وزمن الاستجابة للعميل. وقد أثبتت تقارير دولية، ومنها تقارير ماكينزي، أنّ المؤسسات التي تعتمد منهجيات التحسين المستمر والتجريب السريع قد تحقق زيادةً في الإنتاجية تصل إلى 25% أو ما يزيد على ذلك. مما يظهر دورها في تطوير الأداء في الشركات.
2. إعادة تصميم العمليات (Business Process Reengineering)
تُعد إعادة تصميم العمليات نهجاً استراتيجياً متبعاً في أغلب الشركات بهدف تحسين الأداء المؤسسي وتحقيق قفزات كبيرة في مؤشرات الأداء الحيوية، مثل التكلفة والجودة والسرعة ومستوى الخدمة. ويقوم على إعادة التفكير الجذري وإعادة تشكيل العمليات الأساسية داخل المؤسسة. وعلى خلاف منهجيات التحسين المستمر التي تعتمد التغيير التدريجي، يسعى (BPR) إلى إحداث «تحوّل نوعي» من خلال تغييرات جذرية تعيد صياغة طريقة العمل بالكامل.
تشير الدراسات الأكاديمية والمراجعات المنهجية إلى أنّ المؤسسات التي تطبّق هذا النهج وفق إطار متكامل، يرتكز على قيادة قوية، واعتماد تقنيات مناسبة، وإدارة فعّالة للتغيير، يمكن أن تحقق تحسناً كبيراً في الإنتاجية والجودة. ومع ذلك، يبقى نجاح المشروع مرتبطاً بتهيئة المنظمة وتجاوز تحديات محتملة تشمل مقاومة الموظفين، والحاجة لإعادة بناء المهارات، إضافة إلى مخاطر تعطل بعض العمليات خلال مرحلة الانتقال. وعموماً، يظل (BPR) أحد أكثر الأساليب تأثيراً عندما تسعى المؤسسات إلى إعادة ابتكار طريقة عملها وتحقيق نتائج استثنائية في فترة زمنية قصيرة.
3. التحفيز وربط المكافآت بالأداء
تعتمد إدارة الأداء المؤسسي على هذا النهج في كثيرٍ من الأحيان لتحسين الأداء المؤسسي. وهو عبارة عن مجموعة من السياسات التعويضية التي تربط جزءاً من الأجر أو المكافآت بنتائج الأداء الفردية أو الجماعية أو المؤسسية، سواء كانت قصيرة الأمد، مثل الحوافز الشهرية أو الربع سنوية، أو طويلة الأمد، مثل المكافآت السنوية ومنح الأسهم. وتشمل نماذج التطبيق الشائعة مكافآت المبيعات المرتبطة بالأرقام، وبرامج مكافآت الإنتاج للخطوط الأمامية، وسياسات مكافآت مرتبطة بتحقيق مؤشرات الأداء الرئيسة (KPIs) الاستراتيجية.
وتعتمد آليات التطبيق الفعّال على تحديد مؤشرات أداء واضحة وعادلة وقابلة للقياس، مع موازنة الحوافز بين الأداء قصير وطويل الأجل لتجنب الممارسات القصيرة النظر. كما يُنصح بالجمع بين الحوافز المالية وغير المالية، مثل التقدير والتطوير المهني وفرص الترقية، مع ضمان الشفافية في قواعد التقييم وصياغة العقود ببساطة ووضوح.
شاهد بالفيديو: 7 نصائح لتقديم الكوتشينغ للموظفين من أجل تحسين الأداء
الفروقات في إدارة الأداء بين القطاعين العام والخاص
"بينما يركز القطاع الخاص على الربحية، يركز القطاع العام على تحقيق القيمة المجتمعية مع الكفاءة".
في سياق السعي لفهم مدى فاعلية المؤسسات، نطرح السؤال: هل تختلف أساليب وإمكانات إدارة الأداء المؤسسي بين القطاع العام والخاص؟ أجابت دراسة علمية، بعنوان: (Measures of organizational effectiveness: private and public sector performance)، على هذا التساؤل؛ إذ قارنت أداء نحو 69 مؤسسة (28 خاصة و41 عامة)، وفق تسع معايير لفعالية المنظمة، وخلصت إلى أنّ "مقاييس الفعالية" المستخدمة وتناقضاتها تظهر فروقات ذات دلالة بين القطاعين.
بناءً على هذه الدراسة، تأتي الفروقات في الأهداف، وأدوات القياس، والأولويات، والضغوط التي تواجه كل قطاع، مما يجعل من المقارنة بين القطاعين أمراً ذا دقة وحساسية. ومن هذا المنطلق، إليك تفاصيل الفروقات:
1. اختلاف الأهداف وأولويات القياس
تختلف أهداف إدارة الأداء بوضوح بين القطاعين العام والخاص، ما يؤدي إلى اختلاف أولويات قياس الأداء. ففي القطاع الخاص، غالباً ما يتركز الاهتمام على الربحية، وزيادة الحصة السوقية، وتحسين الكفاءة التشغيلية؛ إذ تُقاس النتائج من خلال مؤشرات مالية ومؤشرات أداء رئيسة مرتبطة بتحقيق النمو والعائد على الاستثمار.
أما في القطاع العام، فغالباً ما تكون الأهداف غير ربحية أو خدمية، مثل تقديم خدمات عالية الجودة للمواطنين، تحقيق الامتثال للسياسات العامة، وتعزيز الشفافية والمساءلة. لذلك، تختلف أدوات وطرائق قياس الأداء التنظيمي، فبينما يعتمد القطاع الخاص على مؤشرات قابلة للقياس المالي والتجاري، يركّز القطاع العام على مؤشرات الجودة والكفاءة والرضا العام للمستفيدين.
2. التحديات المشتركة والفريدة
رغم اختلاف طبيعة القطاعين، هناك تحديات مشتركة تتعلق بإدارة الأداء المؤسسي، مثل صعوبة تحديد مؤشرات دقيقة للعمليات جميعها، ومقاومة التغيير من الموظفين، وضغوط الحاجة لموازنة الأهداف الاستراتيجية مع العمليات اليومية. أما التحديات الخاصة لكل قطاع، فتتمثل في القطاع الخاص في المخاطر المالية وسرعة التغير التنافسي، ما يفرض ضغطاً على اتخاذ القرارات بسرعة وفعالية. بينما يواجه القطاع العام تحديات مرتبطة بالبيروقراطية، ومحدودية الموارد، وضغوط سياسية واجتماعية قد تؤثر في القدرة في تحسين الأداء بمرونة وابتكار.
3. الدروس المستفادة من التجارب المقارنة
تُظهر المقارنة بين القطاعين أنّ تبادل التجارب والممارسات الجيدة يمكن أن يعزز الأداء في كلا القطاعين. فعلى سبيل المثال، يمكن للقطاع العام الاستفادة من أساليب القطاع الخاص في تحسين الأداء المؤسسي وقياس النتائج بطرائق أكثر كفاءةً، مثل تبنّي مؤشرات الأداء الرئيسة وممارسات التخطيط الاستراتيجي.
في المقابل، يمكن للقطاع الخاص الاستفادة من تجارب القطاع العام في إدارة المخاطر غير المالية، وضمان الامتثال للمعايير الأخلاقية والقانونية، وتحسين الشفافية والمساءلة. ومن الدروس الرئيسة أيضاً أنّ نجاح أي نظام لإدارة الأداء المؤسسي يعتمد على وضوح الأهداف، وملاءمة مؤشرات القياس، ودعم القيادة، وخلق ثقافة مؤسسية تحفّز على التحسين المستمر.
إقرأ أيضاً: دور التدريب في إدارة التغيير المؤسسي
في الختام
لا تُعد إدارة الأداء المؤسسي مهمةً إداريةً ثانويةً، بل هي أداة استراتيجية لرفع كفاءة المنظمة وتحقيق أهدافها طويلة الأمد. ابدأ الآن بتقييم نظام قياس الأداء لديك وتطبيق أساليب التحسين المستمر. اطلب ورشة عمل لتطبيق أحدث نظم قياس وتحسين الأداء في مؤسستك.
الأسئلة الشائعة
1. ما الفرق بين بطاقة الأداء المتوازن ومؤشرات الأداء الرئيسة؟
البطاقة إطار شامل لرؤية المؤسسة؛ (KPIs) أدوات قياس محددة لنتائج الأداء.
2. كيف أختار نظام قياس الأداء المناسب لمؤسستي؟
حدد أهدافك الاستراتيجية، وطبيعة نشاطك، وثقافة المؤسسة قبل اختيار النظام.
3. هل يمكن تطبيق نفس إطار الأداء في القطاعين العام والخاص؟
يمكن جزئياً مع تعديل المؤشرات والأولويات وفق طبيعة كل قطاع.
4. ما أهم مؤشرات الأداء للمؤسسات الخدمية؟
رضا العملاء، وجودة الخدمة، وزمن الاستجابة، وكفاءة العمليات، وتكاليف الخدمة.
5. كيف أربط قياس الأداء بتحفيز الموظفين؟
اربط ()KPIs واضحة وعادلة بالمكافآت المالية وغير المالية لتعزيز الدافعية.
انفوغرافيك: خطوات دورة إدارة الأداء المؤسسي
أضف تعليقاً